给公司建议书
随着社会一步步向前发展，建议书使用的情况越来越多，建议书在工作中往往有着承上启下的作用。如何写一份恰当的建议书呢？下面是小编帮大家整理的给公司建议书，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。
给公司建议书1
成功改革的步骤：
首先在进入这些步骤之前，我们必须要先做一个准备阶段，这个其实叫“第零的阶段”。
第零阶段：
——认识改革的原理和必要性。在这里的重点就是高层团队做一些系统化的学习，比如说对公司变革里面的一些原理，应该注意的事项，如果是茫然入手拿来做实验的话，这是非常危险的，科学的实验往往在实验室里面做坏了重新来过就好了，如果公司拿来做实验，一旦做垮了，那血本无归、损失惨痛，就没有可能再来的机会了。所以在公司里面推动任何的项目，最好不要轻易拿来做实验。我们在学习的过程当中，就能够运用模拟的方式来有效认知。公司在变革当中，预测我们可能会遭遇到的阻力是什么?它的难处是什么?然后在这个过程里面，我们的推动变革的这种支动力来源于哪里?了解之后必须下达变革的决心，并快速进入到改革这个状态。所以前期这个高层团队要加强认知的学习阶段。
第一阶段 ：——组织诊断
一、 做公司变革之前，先要诊断：
1、 公司现在的危机程度是什么?
2、 公司财务是否存在严重紧缺问题?
3、 公司内部的向心力有没有问题?
二、组织诊断的层次：
a、公司的问题：(以下一定要把问题界定清楚)
1、 公司的优势在哪里?(比如：产品市场、生产规模、设施配套、企业文化等是否存在优势)
2、 公司现况的营运流程是否精简高效?
3、 公司模式管理是否有足够的人才配备?
4、 公司生产营运上有没有财务上逼切的危机?
5、 公司是否有历史遗留下的债务，非得立刻解决的问题?
b、部门的问题：(把每一个部门依序地查考一下)
1、 这个部门的内聚力如何?(团队精神)
2、 团队的工作能力如何? (技能程度)
3、 部门的领导人能力如何?(管理能力)
4、 他们在跟整体的部门当中协调运作的状态如何?(沟通合作)
5、 是否有的部门里面士气很高昂;有的那个部门领导人如果没有更换，可能整个部门就怎么救都救不来呢?(工作态度)
所以，我们必须要做好部门的诊断。
c、个人的问题：(关键岗位或者是个人的诊断)
这种诊断要一一进行，我公司大、组织架构多，就不太容易，我们可以成立一个小组，做一个普遍性的调查了解，以便能知道现在全体公司的同仁有哪些赞同变革，有哪些反对，赞同的原因是什么?反对的原因又是什么?了解大家的心理状态跟担心点之后，就可以进入下一个阶段了。
第二阶段：——建立快速解决问题的团队(或称改革小组)。
公司内部的问题点已经积累得过多，且有些管理层观念保守滞后、没有奋发上进的动力与激情了，已到了牵一难动全身的程度(这些由于企业文化积淀和股东们内斗所带来的后遗症，这不能全怪他们)。这个时候如果大规模要改变或者重塑愿景，或者谈一些非常遥远的未来，大家可能会没有信心，也没有兴趣。所以这个时候，领导者必须要开始积累，积累什么?除了你原拥有的权力之外，还要积累影响力，积累奖惩能力。这个奖惩能力来源于哪里，你要先拆掉障碍，让这个组织运作起来开始顺畅，所以诊断以后第二阶段是非常重要的。
若我们一开始便谈到了公司未来三年、五年的远景，要进入世界500强要怎样怎样的业绩，可是你若去问底下车间的人员，他们说：没有用了，告诉你吧!这个车间里面的那个水龙头坏了，反映了三个月都没修好，谈什么世界500强。若这种最切实际的问题都没解决好，是不行的`。所以这个时候大家士气非常地低落，这个时候要让大家感觉到，公司有诚意，很重要的就是要把问题快速解决。
1、 由行政总裁办公室成立一个改革小组;
2、 每一周做一次深刻的会谈;
3、 邀请所有自愿参加的人，不用强迫，要有意愿改善公司的人都可以来提有建议性的意见;
4、 将所得出大大小小的意见，整理列表出来，然后运用改革小组的权力，能够快速拍板、快速解决一些事情。
总结：这个阶段是要积累高层团队在整个公司的影响力和向心力，让大家看得出来说：这一回是玩真的了，而且这一次谈的不是好高骛远，而是从最近我们最切身的问题来开始解决，所以在这里，我们必须建立一些阶段性的成果。这些我们首先从一些基层小问题做起，能够快速解决的尽快排除掉。那么，在解决问题当中，如果不能立刻解决的，我们必须在下一周内，利用公司的任何公告栏、内联网或者可以传播信息的渠道上告诉大家：哪一些事情还没有解决，原因是什么?这样的话大家就可以清楚到，现在公司正在快速处理这些问题当中。这个阶段如果处理得漂亮，职/员工就开始积累了一些信心。
第三阶段：——建立运作系统：即建立各个部门的工作流程系统。
如果没有办法整套地开始操作，先把各个部门里面的职责范畴、管理项目，权限划分，及各生产部门的工序标准先制定好，让这个部门内要做的一些事情能够快速有序地运作。但处理问题千万不能一下操之过急，解决事情要分先后缓急，现分成三个步骤：第一步，是先解决紧急的大部分问题，一般紧急问题大部分是事后的;到了第二步，是开始解决事中的问题，就是现在所发生的问题，现在的问题如果解决了，那就可以避免发生未来遗留的问题;接下来第三步，就是坚持落实执行。是建立一个快速运作，能够让命令下去、能够让每一个部门按作业流程去做该做的事情，并做到位的流程系统。
第四阶段：——建立共同愿景。
公司的一层到二层的高层团队一起拟定未来的发展计划，经过一番市场考察和结合本公司的实力分析，制定出一系列的计划项目与方案，把它形成书面化形式，大家朝这个计划为目标共同作出努力。
计划方案可围绕三个问题去设想：
1、 下一阶段怎样改造?
2、 希望改到什么程度?
3、 希望最终呈现什么结果?
第五阶段：——调整公司组织架构。
按照未来的愿景计划与目标，组织架构怎样调整呢?
1、 共同讨论：经过前三个阶段后积累了影响力和信心作为推动力。
2、 找出谁真正具有解决问题的能力?
3、 谁是支持公司改革者的人?
4、 把有能力的人整合到核心团队来或安在各部门重要的岗位上。
5、 有能力有意愿的人，让他们当改革的主力;
6、 有意愿没有能力的人，看是否有再培训的机会，如果他们有意愿学，也有潜力，让他们再加于培训，让他们变为有意愿有能力的人。
7、有能力没有意愿的人，可能是过去遗留下来的受到挫折、创伤，理论上这种人经过第二阶段和第三阶段的时候，都已经加强了这种动力，万一他的意愿还没有拉高，必须一一去做深度的会谈，会谈后如果可以解决就把他们拉入到有意愿有能力的队伍中，万一不能只好作其他的安排。
8、 没有能力也根本没有意愿的人，那么只好作忍痛放弃了，绝不能让这种人留在公司影响其他人的士气。
总结：国内一些企业家在“人员流程”上的缺失表现为：1不具备挑选人才的能力;2缺乏对人才的信任;3不注重也不开发他们的价值(没有价值，也不拿掉)。如当我们在作组织架构调整时，主要是找到有能力解决问题的人，放在正确的位置上去。当然，在做组织调整之前，必须规划公司必要的人力资源，这点比任何都重要。
第六阶段：——建立起各部门的职能责任制度。
如果一开始就做第六阶段，公司一定会发生混乱，这是企业管理学上的逻辑性规律。因为这个时候有太多问题没有排除，出了问题他们会互相推卸说很多事情不是我不愿意解决，是那个部门的问题，是上层的问题，他们会四处作怪。可是经过前期这一些积累，他们到这里已经积累了某些的信心，而且公司把百分之七八十现状的问题都解决得差不多了，所以对部门而言，现在又换了一个新的状态，那么新官上任三把火，也许他不一定是新官，但是经组织改造之后，大家总是有一种动力，希望好好的干一番，这时我们可利用这种动力的余威，能够让整个部门的日常运作体系成熟化下来。
◆制定部门日常各项管理项目，分为七个步骤：
1、 制定部门计划与目标。
2、 制定部门各项管理项目的岗位职责。
3、 管理项目有效分工，并且把权限划分清楚。
4、 制定作业方法把它标准化下来。
5、 加强人员的培训，让他们实施操作。
6、 发现问题，快速解决、快速修正。
7、 把部门导入自主化的运作轨道。
总结：改革进入到第六个阶段里面，一般3000—8000人的大企业大概需要运作约6~10个月左右，它才能转到很顺畅的阶段。如果到了这阶段，已证明公司最高层与第二层已经密切链接一起，日常管理和业务沟通上也顺利接轨了。若这六阶段已经成型，也就很自然进入第七阶段。
第七阶段：一一复制1~6个阶段到下一级。
就是把第一个动作到第六个动作往组织的下一层做推动，有人可能想这样是不是太慢了，其实你要知道一个组织，它要一步一步练到能够自动化，是需要时间的，操之过急反而会一片混乱，看起来好像是慢慢做，但从零做到第六个阶段，化了大概6个月到一年的时间才能完成。那么，到第七阶段的时候，因为前面已经有热身，所以到第七个复制阶段大概需4~6个月就转入正规化了。理论上分析，在1年到1年3个月，我们公司从最高层到第二、第三、基层职工就可以正常转动起来。其实说起来还算蛮快的。
总结：第零阶段开始到第七阶段的改革，必须积极而不心急，按部就班地一步一步来推动。这样公司就释放出新的力量来：首先遗留的问题解决，接下来是高层、中层跟基层所有的日常事务，都可做得非常好，那么，就可承担起挑战真正的未来了。
总之，任何一个变革取得成功的企业或公司，高层领导者必须先做一名高执行力的主管，把握好变革之中的四点关键和七项要素：
(a)变革的四点关键：
1、 领导班子的强势作风与紧盯不懈;
2、 一切配套措施，即使是制度，都要迎合变革;
3、 变革内容的事前沟通，事中观察与事后修正;
4、 遇到障碍或阻力，立刻解决或调整，如果是错误，就立马叫停。
(b)变革的七项要素：
1、 了解你的公司和员工;
2、 坚持以事实为基础;
3、 树立明确的目标和实现目标的先后顺序;
4、 不断评估和监督跟进;
5、 对执行有功者进行奖励;
6、 提高各管理员工的能力和素质;
7、 了解你自己，对于不足处借鉴别人成功处或学习来弥补。
建议人：
日期：
给公司建议书2
沟通是企业组织的生命线。管理的过程，也就是沟通的过程。通过了解客户的需求，整合各种资源，创作出好的产品和服务来满足客户，从而为企业和社会创造价值和财富。
企业是个有生命的有机体，而沟通则是有机体内的血管，通过流通来给组织系统提供养分，实现机体的良好循环。管理沟通是企业管理的核心内容和实质。
一、没有沟通就没有管理
我很信奉这个观点：管理不是门艺术，也不是科学，而是实践，通过业绩目标的最终完成来体现企业的价值。 企业管理有四种职能：计划、组织、领导、控制，而贯穿在其中的一条主线即为沟通。沟通为实现其管理职能的主要方式、方法、手段和途径。
没有沟通就没有管理，没有沟通，管理只是一种设想和缺乏活力的机械行为。沟通是企业组织中的生命线。好像一个组织生命体中的血管一样，贯穿全身每一个部位，每一个环节，促进身体循环，提供补充各种各样的养分，形成生命有机体。
企业的日常管理工作离不开沟通。日常管理工作即业务管理，财务管理、人力资源管理，全部借助于管理沟通才得以顺利进行，业务管理的核心是在深入了解顾客和市场的基础上，向企业的目标市场和目标顾客群提供适合其综合需要的`服务和产品，而与市场进行互动，就需要沟通。财务管理中财务数据的及时获得和整理，分析，汇总，分发、传送，更是企业管理层监督企业运行状态的权威依据，为典型的沟通行为。人力资源管理更是直接以一刻也离不开沟通的人为管理对象，只有良好的管理沟通才能打通人们的才智与心灵之门，激励人，挖掘人的潜能，更好的为企业创造价值。
管理沟通是创造和提升企业精神和企业文化，完成企业根本目标的主要方式和工具。管理的最高境界就是在企业经营管理中创作出一种企业独有的企业精神和企业文化，使企业管理的外在需求转化为企业员工自在的观念和自觉的行为模式，认同企业核心的价值观念和目标及使命。而企业精神与企业文化的培育与塑造，其实质是一种思想、观点、情感和灵魂的沟通，是管理沟通的最高形式和内容，没有沟通，就没有对企业精神和企业文化的理解与共识，更不可能认同企业共同使命。
管理沟通更是管理创新的必要途径和肥沃土壤。许多新的管理观念，方法技术的出台，无不是经过数次沟通，碰撞的结果，以提供企业管理共同效率与绩效为目的，其根本目的是提高管理效能与效率。
某种意义上讲，现代企业管理就是沟通，沟通的确就是现代企业管理的核心，实质和灵魂。
二、建立内外部沟通机制
知道管理沟通的重要性后，不仅仅停留在理念层面，而应落实到执行层面，必要通过内外部沟通机制来协助执行，以执行到位，效果更好。
管理沟通分为外部沟通和内部沟通
(一) 外部沟通一是通过公共关系手段，利用大众传媒，内部刊物等途径，与客户，政府职能部门，周边社区，
金融机构等，建立良好关系，争取社会各界支持，创造好的发展氛围;二是企业导入CIS企业形象识别系统，把理念系统、行为系统、视角系统进行有效整合，进行科学合理的传播，树立良好企业形象，提高企业的知名度，荣誉度，资信度，为企业腾飞和持续发展提供好的环境。
(二) 内部沟通方面一是建立健全规范公司会议系统，使公司各种指令，计划信息能上传下达，相互协调，围
绕企业各项指标的完成统一等执行。通过月会、周列会、调度会、座谈会，班前班后会等形式，快速地将信息进行有效的传递，使大家按计划有条不紊进行，步调一致，方向目标明确，通过工作效率和效能，使目标完成得到保障。二是针对公司全体员工展开"合理化建议"活动，设立合理化建议箱和合理化建议奖。无论是技术改造、成本控制、行政管理等各领域，全面展开。从为企业发展到献计献策，树立主人翁精神，获得好的效果，从经济各个角度收获很大。三是建立公司内部刊物，每月一期，发致公司各个层面，把公司生产经营动态进行有效汇总，整合公司信息，统一全体员工思想。各车间定期办黑板报，报纸专栏，丰富职工精神生活，同时也是沟通的一种形式。五是把每周定为公司"沟通日"。公司总经理的门是敞开着的，欢迎各阶层员工进行沟通谈话。无论是意见和建议一并笑纳，快速做出改进，了解各阶层员工的需求动态，尽可能满足他们，真正实现"以人为本"，提高员工满意度，把员工当作绩效伙伴，而非"打工者"雇员，形成命运共同体。而非单纯利益共同体。六是每月集中给该月过生日的员工送上总经理签名的贺卡和礼物，使员工感受到企业大家庭的温暖让他们一心一意的为公司做贡献，这样也提升了对公司的忠诚度和凝聚力，还有定期举办各种活动使大家干得起劲，玩得开心点觉得自己与公司密不可分，人企合一，共同成长，把公司当成自己创业、使展才能的大舞台产生良好的效果。
三、如何使共同更顺畅
有资料表明，企业管理者70%的时间用在共同上，开会、谈判谈话，做报告是最常见的沟通方式‘对外拜访、约见等，另外企业中70%的问题是由于沟通障碍引起的，无论是工作效率低，还是执行力差，领导力不高等，归根结底都与沟通有关。因此，提高管理沟通水平显得特别重要。
那么如何使沟通更顺畅呢?
(一)9让管理者意识到沟通的重要性。
沟通是管理的高境界，许多企业管理问题多是由于沟通不畅引起的。良好的沟通可以使人际关系和谐，顺利完成工作任务，达成绩效目标。沟通不良则会导致生产力品质与服务不佳，使得成本增加。
(三) 公司内建立良好的沟通机制
沟通的实现有赖与良好的机制，包括正式渠道，非正式渠道。员工不会做你期望他去做的事，只会去做奖罚去做的事和考核他去做的事，因此引人沟通机制很重要。应纳入制度化轨道化，使信息更快更顺畅，达到高效的目的
(三)从头开始抓沟通
企业老总是个相当重要的人物。老总必须以开放的心态来做沟通来制定沟通机制。公司文化即老板文化，他直接决定是否建立良好机制，构建一个开放的沟通机制。老总以身作则在公司内部建立起"开放的分享的"企业文化。
(四) 以良好的心态与员工沟通
与员工沟通必须把自己放在员工同等的位置，"开诚布公""推心置腹""设身处地"，否则当大家位置不同就会产生心理障碍，致使沟通不成功。沟通应抱有"五心"即尊重的心、合作的心，服务的心，常说的心分享的心，只有具有这"五心"才能使沟通效果更佳，尊重员工，学会赏识员工，与员工在工作中不断的分享知识，分享经验，分享目标，分享一切值得分享的东西。
管理其实很简单，只要与员工保持良好的沟通，让员工参与进来，自下而上，而不是自上而下，在企业内部形成运行的机制，就可以实现真正的管理。只要大家目标一致，群策群力，众志成城，企业所有的目标都会实现。那样公司赚的钱更多，员工也会干得更有劲，更快乐，企业将会越做越强，越做越大，为社会创造的财富也就越多。
建议人：xxx
X年XX月XX日
给公司建议书3
亲爱的工友们：
当我们还沉浸在新春佳节阖家欢乐的祥和气氛中的时候，我们的工友XXX却遭受着不幸，20xx年末，在质检部上班的XXX因突发脑溢血住院，巨额的医疗费用对这个原本困难的家庭就如雪上加霜，李云鹏的妻子一直没有工作，女儿在上高中，他一病等于断了家里的唯一收入，目前他因为付不起医药费只能回家休养。
为了帮助XXX渡过难关，现向公司的全体员工发出捐款建议，捐款不分多少，善举不分先后，点点爱心，汇聚成河。
请各位家人伸出你们的.友爱之手，献出一份爱心，帮助XXX的家庭走出困境！成全一份勇敢的坚持，传递一份生命的热度。
用我们的爱心，点亮一盏希望的灯，帮XXX的家庭渡过难关。
XXX是质检部的员工，坑口更应首当其冲，在刘坑长的建议下率先组织员工进行爱心捐款，员工们听闻XXX的遭遇后纷纷献出自己的爱心。
捐款自愿，数额不限，只愿我们的一角一元十元汇成真情的暖流，让希望的光芒重新照亮XXX人生！
20xx.3.8
给公司建议书4
一、项目内容及申请理由
（一）项目内容：
设立XX文化传媒有限责任公司
（二）申请理由：
二、公司基本情况
（一）公司名称：XX文化传媒有限责任公司
（二）公司性质：有限责任公司
（三）公司宗旨：“宣传地方文化，打造品牌节目，促进艺术生产，繁荣演艺市场，推动文化发展”、“弘扬民族传统文化，传播社会和谐文化，打造时尚创意文化，彰显地域特色文化，发展地方产业文化”、“以文化引领生活”、“发掘品牌的力量”。
（四）公司法人：
（五）公司地址：
三、合营对象情况
四、总体方向
如今的演艺娱乐活动项目，无论是国内外知名传媒公司，还是著名的演艺公司，或者是演艺杂技团等演出团体，都准确的将市场定位于
大众化消费。国内知名的本山传媒集团正是经历了东北农民二人转演出组合到演艺公司组建再到今天迅速崛起蓬勃发展中的本山传媒集团。因此，文化传媒公司的创建，在强调中低档消费的同时也吸纳大众的消费。善于吸收和借鉴优秀传媒公司的管理理念和营销模式，进一步提升文化传媒公司的品牌形象。
五、项目投资及注册资本
六、合作方式及合作年限
（一）合作方式：
合作各方依照中国法律以及《合营公司章程》规定分享利润，风险及亏损。本着平等协商、互惠互利，按注册资本比例共担风险、共负盈亏。
（二）合作年限：暂定10年。
七、经济效益分析
（一）资金来源：创业总投资约XX万元人民币，通过自筹资金、申请创业贷款、后续投资拟设定融资实现。
（二）方案及回报
1、内部收益率20%， 投资回收期3年。
2、以融资方式加入的出资方不参与公司建设、管理和运作，公司确保投资方固定回报率，并以固定资产作担保。
投资回报方式：按国内商业银行同期贷款利率上浮5％结算，两年内还本付息。（不计复息）每年还本付息50％，每年结算一次。
3、前期合作伙伴依靠专业技能和一定出资比例享有股东权益。
八、结束语
我们拥有杰出的领导者、卓越的`管理团队、创新的知识员工、广阔的市场前景。
我们相信本公司的成立可促进市场的经济发展与繁荣，增加就业机会，提高人民的收入，有一定社会效益。
综上所述，本项目是切实可行的。
给公司建议书5
尊敬的公司发起人：
你本人现有资金1000万元，欲设立一公司。鉴于具体的公司设立程序你不是很甚清楚，就此我为你设立公司提供一点法律建议。具体建议如下：
一、 一人有限责任公司
1．法定股东人数：按照《公司法》规定，一人有限责任公司只由一个自然人股东和一个法人股东出资设立的有限责公司。
2．法定资本的最低限额;一人有限责任公司的全部资产均由有单一股东出资组成，其法定注册资本的最低限额为人民币10万，股东应一次足额缴纳公司章程规定的出资额。一人有限责任公司的股东仅以其出资为限对公司债务承担责任。
3．公司名称和住所；一人有限责任公司应有自己的名称和办事机构的住所。
. 4.公司机构：一人有限责任公司不设股东会。法律规定股东会的职权由股东行使，当股东行使相应职权作出决定时，应采用书面形式，并由股东签字后
二．有限责任公司
1． 股东符合法定人数。
按照《公司法》规定，有限责任公司由50个一下股东出资设立的有限责任公司。股东可以是法人，自然人或者经济组织。当然，在公司设立阶段，由于公司尚未成立，严格来说此时还不能成为股东，而应成为发起人。由于发起人对公司设立承担责任，所以法律对公司发起人做了一定的限制，如发起人应具有完全民事行为能力。
2．股东出资额达到法定资本最低限额。
⑴规定了股东出资方式。按照《公司法》第27条的规定，出资方式可以是“货币，实物，知识产权，土地使用权”。同时法律对出资比例作出了限制，规定全体股东的货币出资金额不得低于有限责任公司注册资本的30﹪。 ⑵公司注册资本最低限额哈股东出资的缴纳期限作出了要求。按照《公司法》26条规定:“一人有限责任公司的注册资本为在公司登记机关登记的股东认交额”。一人有限责任公司的注册资本最低限额为人民币十万元。公司股东的首次出资额不得低于注册资本的百分之二十，也不得低于法定资本的最低限额，其余部分由股东自公司成立之日起两年内缴足。
2． 股东共同制定公司章程。
章程是公司股东或发起人在不违反国家强制法律法规的前提下在意思自治的基础上制定的`，规定公司组织机构、经营行为及股东权利义务的纲领性文件。公司章程的各种规定应由全体股东参与制定。
3． 有公司名称，建立符合有限责任公司要求的组织机构。
一是公司名称一般由公司所在行政区域、商号、行业或经营特点和“有限责任公司”字样组成。二是公司组织机构，是形成公司独立意志，代表法人进行各种活动的机构，如股东会，董事会，监事会和经理等。
4． 有公司住所。
按照《公司法》第10条的规定：“公司一其主要办事机构为住所”，公司有多个经营场所，但是作为公司主要办事机构所在地住所只有一个。 一人有限责任公司与有限责任的区别
1．股东人数的区别：
一人有限公司故名思义，一个股东成立的有限公司
有限公司，股东为2-50人
2、注册资本最低限额区别：
一人有限公司注册资本金最低10万元
有限公司注册资本金最低3万元
3、出资方式的区别：
一人有限公司不能采用分期到位方式成立，股东必须一次缴足认缴出资额。 有限公司可采用分期到位方式成立，首次出资不低于注册资本的20%，余额2年内缴足。
5、设立个数的区别：
一人有限公司规定：一个自然人只能成立一个一人有限公司。
有限公司，股东可成立多个有限公司。
建议公司发起人最好不设立一人有限公司，因为一人有限公司经营起来费用大些，此外，《公司法》第64条 一人有限责任公司的股东不能证明公司财产独立于股东自己财产的，应当对公司债务承担连带责任。意思就是说，当公司财产和个人财产不能区分时，个人对公司债务承担无限连带责任置备于公司。
给公司建议书6
xx公司：
经与贵司人事部孙巧梦经理沟通，就贵司在员工考勤、年休假管理方面提出如下建议:
一、贵司考勤、年休假管理现状
1、现有员工不足20人，贵司以前未实施带薪年休假制度，全体员工均未有享受过带薪年休假待遇;
2、贵司尚未建立考勤管理规定。现有员工均采用标准工时制，上班时间：周一至周五，9:00-17:00，每天午休小时;
3、贵司采用指纹打卡考勤方式，但考勤表未经员工本人签字确认;
4、贵司计划集中统一安排员工休带薪年假。
二、我们的建议
基于贵司以上管理现状，根据《职工带薪年休假条例》及《企业职工带薪年休假实施办法》相关规定，针对贵司员工带薪年休假管理建议如下：
(一)每年初制定本年度员工年休假计划，年休假可统一集中安排，也可参考附件1《带薪年休假计划表》;
(二)员工应休带薪年假具体标准如下：
1、带薪年休假假期
1年≤工作年限
可享受带薪年休假15天
注意：以上工作年限是指员工累计工作年限，而不限于本企业工作年限。
2、员工不享受当年年休假、年休假工资报酬的情形
(1)寒暑假天数≥年休假天数
(2)未扣工资的事假≥20天
(3)病假≥2个月(1年≤工作年限
≥3个月(10年≤工作年限
(4)职工因本人原因书面申请不休年休假，该书面申请可参考附件二《不休带薪年休假申请书》。
(三)做好员工享受带薪年休假的记录，具体可参考附件三《员工带薪年休假登记表》，该表应在员工享受完带薪年休假后，连同该期间的员工考勤记录，经其本人签字确认后，由贵司妥善保存。
(四)对职工应休未休的年休假天数，贵司应当按照该职工日工资收入的.300%支付年休假工资报酬，具体数额应根据相关法律规定计算。该报酬项目应在工资表中单独列出，并经员工签字确认后，由贵司妥善保存。
(五)经员工本人签字确认的《不休带薪年休假申请书》及《员工带薪年休假登记表》应由人事部保存至员工离职后两年。
xxx管理顾问有限公司
刘xx顾问
二〇xx年二月三日
给公司建议书7
改善公司环境
1、办公环境：对于公司员工来说，拥有一个良好的办公环境十分重要，不仅仅能够带来好的工作心境并且还能够提高工作效率，从而展现良好的企业形象。由于我公司业务人员较多，没有固定的办公场所，每日都挤在一齐工作，噪音很大，严重影响到他人接待客户，造成客户对公司的负面影响。
建议：将会议室西侧的三间房子买通，分成隔断办公，给员工们制造一个良好的工作环境，也会防止员工们之间扎堆闲聊、闲喷的现象，从而提高工作效率和员工对公司的归属感。
2、卫生环境：目前公司的厕所卫生脏乱现象尤其严重，整个接待大厅里弥漫厕所的'臭味，严重影响到工作人员及客户的心境状况，造成客户对公司的负面影响，建议公司应当找专职的保洁人员，进行不间断地清扫及清理。
给公司建议书8
您好！
上次我们交流之后，我对公司的业务范围，以及财务状况，有了一个初步的了解，现就陈总提出的三个方面，谨慎的提出我的几点建议：
1、 对内内控方面：
对内，我们除了项目预算之外，还需要建立健全完善的内部预算机制，对于管理费用，销售费用的控制，我们需要有年度财务预算，季度的，月度的，每个所属部门，都需要定期的上报本部门本月度的财务预算和资金计划，使得一切费用的发生，是在预算之内，特殊情况需要超出预算的，必须经过部门负责人和公司领导审查，通过之后，才可以发生。对于管理费用中的特定项，比如业务招待费，差旅费等等的发生，应当先申请，控制在在规定额度之内。
2、 对外融资方面：
首先，我不是非常的了解公司当前的资产负债率，当然，如果传统的融资模式已经考虑过了，那么，我们现在可以考虑项目担保的融资模式，目前我接洽的并且关系非常亲近的融资机构有瑞桥担保，新华信托，华夏银行加州支行等。对于反担保措施的考虑上，不是大的问题，我们最近才做了一个1000万的担保贷款，担保公司和银行的合作业务之中，我们可以利用担保公司的需求，借我们
的项目，去实现这个融资，比如，担保公司也需要从银行融资出去，他们的主要业务，就是对外放息，我们与担保公司合作，贷出的资金，各用一半或者是各用一部分，这就是担保公司的需求，在这样的合作模式之下，反担保措施，就会成为一个形式化的东西，当然，这样就要求项目必须可靠，对于还款的保障必须严格。目前，就我了解的公司状况来说，不必走信托渠道去融资，一个原因，是规模不能达到信托的要求，再者是信托融资成本过高。
3、 内部团队建设：
内部一个完整的财务体系，需要设立这几个岗位：主办会计，主要负责公司内部全面的财务核算，根据既定的公司财务制度，审核所有成本费用，参与审核内部预算及项目预算，参与审定资金计划，编制公司全面经营的财务报告，定期提交公司总经理和董事长关于公司经营的财务成果报告；根据预算和资金计划，提出资金使用的预警报表，以及内部财务档案的管理；对外会计，主要负责纳税申报，融资报表的.编制，配合会计师事务所完成公司的融资审计报告以及年度审计报告，参与内部预算和项目预算的核价工作；负责公司对外销售发票的开具等等；预算员，负责编制项目预算，和公司财务预算，一方面根据定额，但也要结合市场的实际情况，编制的预算，最大可能的贴合市场实际，参与材料的实际市场核价，并签署意见，出纳，主要银行现金事务，现金银行日记账等等，日常费用的收支，定期与会计核对，配合公司内部审计，包括现金银行帐的审计工作；财务总监，负责编
制公司的年度，季度财务预算，确定对外融资方案，指导会计完成融资机构所需要的资料，审核成本，费用，审核内部财务报告，审定资金计划；对于应收，应付等款项的管理等等。
这样的财务团队组合，要能相互配合，财务工作，尤其在融资方面的工作，需要和公司行政等部门密切配合的，因此每个岗位都需要有良好的沟通能力和协作精神，作为财务管理岗位应和公司领导紧密沟通，因为每个岗位都需要在职责明确，制度明确的基础上，才能做的更好，怎么分工，怎么协作，这是领导层在制定游戏规则上，应该多方面考虑的问题，建立起良好的协作平台，团队的战斗力就会提升，工作的效率，也才能够提高。
以上，是对陈总提出的三个问题的简要回答。当然，财务管理方面，还有不可或缺的一个方面，就是税筹，因为在上次和陈总的交流中，我知道，整个公司是多元化的公司，在这个方面，我想，一定会有税筹的空间，但是对于这个问题，我的建议，是聘请税务师事务所，给我们做一次全面的税务策划，找出其中可以利用的税筹空间，税务筹划，我个人认为，这不是一个人能完成的事情，集思广益，一次性支出，长久性受益，因此，专业的团队，做出的方案，我会认为，是相对准确有效的。
给公司建议书9
项目阶段
一、项目计划
1、前期准备
初步接触，进一步洽谈确定课题，客户企业介绍情况，提出咨询， 要求与希望；·研究企业提供的资料，分析企 业状况，初步拟定项目框架；·实地考察客户企业及环境；·双方确定项目框架和目标；·根据企业期望作准备性调查。
提出项目建议及合同签定：根据客户需求提出项目建议书；·双方就建议书内容（包括项目 目标、框架、主要内容、执行方案、时间计划和初步预算等） 进一步商讨；·拟定并签署合同，作好项目开 展准备工作。
2、项目启动
成立项目小组，由项目领导小组和项目负责 人确定项目开展计划：项目详细目标，结构细化，时间进度，人员要求和其他后勤准备；根据经验提出初步计划建议；准备项目开展所需的资料、 表格等；根据项目计划要求成立由双方相关人员组成的联合项目工作组，明确具体分工和职责；拟定工作计划和时间进度；拟定调查分析计划；针对项目需要对联合工作组 成员进行培训。
3、调查分析
对市场进行调查，并进行分析。
工作成果：《市场调查分析报告》
4、营销策划方案设计
1）．确定销售目标
确定定量性销售目标
以定性因素调整
2）．确定目标市场
界定现有顾客
针对潜力大的客户
细分市场的总销售量与集中化程度分析、选择足够大的.目标市场。
3）．确定营销目标与策略
确定长期和短期的营销目标
确定区域性策略
确定季节性策略
确定竞争策略
确定目标市场策略
确定产品策略
确定包装策略
确定定价策略
确定人员推销策略
确定促销策略
确定费用支出策略
4）．构建适宜的营销管理系统：
营销组织机构、人员配备与培训、
营销运作模式、主要业务流程、激励和约束机制
渠道建设
代理商的管理：代理商的选择、代理商的评价、代理商的激励与约束制度的建立 ? 客户关系管理：客户档案管理、客户分类管理、客户信用管理
企业实态全面诊断，战略研究，导入CI的必要性与实效性研究，步骤安排，组织保证。 企业CI体系（MI、BI、VI）设计，实施规划，实效性指导，相关人员培训。
给公司建议书10
就申请国际金融公司融资而言，没有一个标准的格式。希望开办新企业或扩展现有业务的公司或企业家（国内或国外）均可直接与国际金融公司取得联系。最佳的办法是阅读如何申请融资，并提交投资建议书。
可向国际金融公司部门及行业局、位于华盛顿总部的国际金融公司地区局，或离拟议项目所在地最近的国际金融公司驻当地办事处提交投资建议书。
为了解向哪个部门提交投资建议书，请阅读国际金融公司的组织结构和投资业务。
投资建议书应包括以下初步信息：
1.项目简介
2.项目发起单位、项目管理和技术援助：
项目发起单位的历史和所从事的行业，包括财务信息。
拟议的管理安排以及管理人员的姓名和履历
描述技术性安排和其他外部援助（管理、生产、销售、财务等）
3.市场与销售：
基本市场定位：当地、全国、地区或出口。
预计的生产规模、单价、销售目标以及拟议企业所占的市场份额
产品的潜在用户和使用哪些销售渠道
目前产品的材料供给来源
今后的`竞争和是否存在可替代产品满足市场需求的可能性
关税保护或影响到产品的进口管制
决定市场潜力的关键因素
4.技术可行性、人力、原材料和环境:
简要介绍生产过程
评述特殊的技术复杂程序和对技巧和特殊技能的需求
潜在的设备供应商
是否具备人力和基础设施（交通、通讯、电力、水等）
根据几大支出类别细分预计的运营成本
原材料的来源、成本和质量以及与辅助行业的关系
对所需原材料进口的管制
考虑供应商、市场、基础设施和人力因素后所拟议的厂址
与其他所知的工厂相比，拟议工厂的规模
潜在的环保问题以及如何解决这些问题
5.投资规定、项目融资和收益：
估算项目总成本、细分为土地、建筑、安装设备和流动资金，列明外汇占多少比重
拟议的企业财务结构，列明股本和债务融资的预计来源和融资条件
国际金融公司融资种类（贷款、股本、准股本、几种金融产品的结合等）及数额
预期财务报表、利润率和投资收益
影响利润率的关键因素
6.政府的支持和规章条例：
从政府经济发展和投资规划角度介绍项目.
政府为项目提供的具体优惠和支持措施
预计项目对经济发展的贡献
简述政府关于汇总控制和资金汇入与汇出的管理条例
7.预计项目从准备到完成所需的时间
给公司建议书11
一、公司绩效管理的现状
客观地说，我们本着“边推进，边完善”的原则，公司对本部各部门及员工、所属基层单位都已实施了绩效管理，通过几年的实践，管理体系已初具规模，并已经取得了一定的阶段性成果，主要体现在：
1、公司领导高度重视，形成了以董事长、总经理牵头的绩效管理领导小组。下设绩效管理办公室及绩效考评小组。明确了绩效管理小组及各职能部门在绩效管理中的工作职责。
2、绩效考核内容采用量化指标与计划指标相结合的目标管理考核形式。
3、绩效考核评分以绩效考核分数与满意度调查结果相加的综合考核办法进行初步评分，绩效管理领导小组最终确定考核分数，充分体现了绩效考核的公平、公正原则。
4、对本部员工采用360度考核及强制分布（15%优秀、35%良好、45称职、5%需改进）的评分考核方法，避免了分数集中，考核结果过于平均的问题。
5、绩效考核分数同年终奖励挂勾，并做为工资晋级、职位晋升、争优评优的重要依据，激励员工增长自身绩效。
二、公司绩效管理存在的问题
1、员工对绩效管理认识不清
在大多数员工的印象中绩效管理就等于绩效考核，绩效考核就等于奖金分配。所以绩效管理这个被誉为“管理圣经”的科学管理体系在企业中却沦为发奖金的工具，这种误解使绩效管理失去了原有的价值，而且造成了员工对绩效管理工作的漠视和抵触。实际上，绩效管理的最根本目的是为了改善绩效，通过改善员工的绩效，进而改善企业的绩效，实现企业的战略目标和愿景。另外员工对自己在绩效管理中的角色没有认识，觉得绩效管理就是人力资源部的事情，自己只是填填表格就万事
大吉了。其实人力资源部在绩效管理中只起到组织协调、收集信息、提供技术支持的作用，而绩效管理的真正主体应该是各单位的管理人员，换句话说绩效管理这个工具其实是给管理者用的，他们承担着给下属制定绩效计划、进行绩效辅导、评估绩效结果的重要责任。
2、绩效管理的流程不全
在实际工作中，大多数员工只关注绩效考核最终的分数或等级，只实施了“绩效计划——绩效考核”简单的过程，实际上完整的绩效管理是指“绩效目标制订——实际绩效监控和指导——绩效评价——绩效改进”这样一种良性的PDCA循环。绩效管理中最为重要的内容是管理者通过绩效管理过程来不断发现问题、解决问题、改进工作。一个规范的绩效考核和管理过程是从工作周期开始的第一天就开始了的，而不是等到某一工作周期结束的时候才填填表做个评价就完事的。而且，它要求管理者必须与下属共同制订下属在下一年的总体工作目标以及某个阶段的具体工作目标，同时，各职能部门在工作过程中还要时刻关注、记录以及评价下属企业各阶段的业绩，随时准备提供达成目标绩效的各种帮助和指导。
3、绩效管理的跟踪反馈不足
在整个绩效管理工作中注重于绩效考核工作，忽视了绩效管理的.跟踪和反馈工作。由于对每个员工的考核评分情况处于相对保密状态，容易让人对考核者产生质疑，进而对考核公开性有质疑。由于绩效考核结果没有及时反馈，被考核者的工作行为或方式得不到及时地修正，因而对员工的改进绩效没有明显的促进作用。
4、绩效考核关系不够合理
目前公司绩效考核采用的方式是由考核小组来实施考核，这种方式有利于保证考核的客观、公正、公平，但是也存在一些不利的方面，考核小组可能在某种程度上并不能直接获得某些绩效指标，对员工或企业的实际工作了解不够全面。
5、绩效管理申诉与评估系统不健全
绩效考核评估后，员工对绩效考核存在的疑问没有很好的平台给予支持，同时对每次绩效考核的实施尚未进行全面的评估，这将会使得今后的绩效考核千篇一律，对绩效考核存在的问题，不健全的机制得不到合理的改善。
三、针对公司绩效管理现状和问题提出的解决措施
1、加强培训，提升员工对绩效管理的认识
如果没有意识到绩效管理的最终目的，重视程度不够，那绩效管理就很难推行。所以在实施绩效管理之前，要重点对各单位管理者进行集中培训，让员工意识到绩效管理其实是自己的一项很重要的本职工作而不是加在身上的额外负担，同时给管理者和员工提供必须的知识和技术培训以使他们具备承担相应责任的能力。
2、建立目标明确的'绩效管理计划
绩效计划应对执行绩效管理做出深入细致的规划，保证每个环节都有人负责，保证整个绩效管理过程是可以追踪和衡量的。具体来说，先分清组织负责绩效管理的部门，各部门、各层次管理人员在绩效管理中的角色；其次，根据不同的部门与角色设置不同的绩效方案、绩效周期、
绩效考核类别，这样就把整个绩效管理定义得非常清楚。一份完整的绩效考核方案是绩效管理计划得以贯彻实施的关键，绩效管理计划要充分明确以下流程：公司战略目标——绩效管理模型——绩效方案——绩效管理控制——绩效目标评估——绩效考核结果的运用。
3、绩效考核实行过程控制
过程控制在于三个环节：沟通、监督和指导。绩效沟通在于改善及增强考评者与被考评者之间的关系。制定绩效目标，一定要由考评者和被考评者经过充分沟通，双方共同确定和完成；实施绩效计划，部门负责人应就绩效计划的内容，与员工保持适时的沟通，辅导帮助他们不断提高能力，提升业绩。其次，通过多种监测手段，了解和掌握被考评者的工作态度、进度和质量，分析和确认被考评者的强项与弱点，帮助他们改进工作。
4、实行全方位绩效评估，考评结果公开
绩效考核是绩效管理的核心环节，是通过评估者与被评估者之间有效的双向或多向沟通，依据考评标准和实际工作完成情况的相关资料，在分析和判断的基础上形成考评成绩。对量化指标坚决按照量化目标评分，对不能量化的指标采用全方位评估，通过由被评估者自己、上司、同事等全方位的各个角度来了解个人绩效情况。全方位绩效评估要设定不同考核比例权重。对个人评估以直接上级评分为主，对部门以民主互评为主。其次，绩效考核结果必须公开公示，使员工了解自己的业绩状况和考核结果。
5、建立建全绩效反馈机制
绩效反馈是绩效考核周期最后的环节，绩效面谈是绩效反馈的主要方式。绩效面谈不仅仅是告诉员工一个考评结果，更重要的是要告诉员工为什么会产生这样的绩效，应该如何避免出现低的绩效以及下一阶段的绩效改进。
四、结语
绩效管理是一个逐步改进和发展的循环过程，我们必须在一个阶段之后对过去一段时间所使用的绩效管理体系进行诊断，使之不断得以完善。我们坚信，有公司领导对绩效管理工作的高度重视，通过公司全体同仁的共同努力，电务公司的绩效管理工作会得到持续改进，通过员工绩效的提高从而确保公司的整体绩效的提高。
给公司建议书12
一、公司存在的问题
产值虚高，但是国有资产没有增长，职工工资没有与物价、人民币贬值速度同步增长，只有个别人机会不断，大部分人没有在发展中受益。公司机构不健全畸形运转，造成公司公共资源只被部分人使用，没有充分有效发挥资源优势，导致人心涣散，引发政令不畅，最终失去了活力和竞争力。其实这一切的纠正与否，就是对公司今后发展，是走集体壮大还是个人富裕的基本态度问题。
二、建议今后的发展思路
(实质上就是揽工程的本领、管理工程的效率、分配的公平和稳定健康发展的问题。)
1、校正考核，正确引导。
目前的考核只看产值，忽略了利润。这种考核的最大缺点就是看是一大盘子菜，其实各自都有名有姓。产值是虚的，因为凡是用公司资质中的标都算作公司的产值，而这些项目只收些管理费，甚至一些管理费都没收到，其实是公司承担风险(安全、质量、资金、资产的风险都拿公司做背书)个人获得利润，这是造成单位贫困个人富有的根本原因。
扭转这一根本的办法就是，今后的考核要以公司净利润和国有资产增值为总目标，加上职工工资增长、安全、公司稳定、收支比例，这些一揽子考核项目。这样就把经营班子
的精力集中到公司这个大盘子上，而不是个人的小盘子。纲举目张，考核引导对了方向就正确了，经营行为就会得到有力的约束和发展的动力。
建议市局要对公司领导班子有具体的经济指标考核，还要有制度队伍建设的考核，既有抓有形硬实力的也要抓无形的软实力。把国有企业做强，让职工享受改革发展的成果，是一个经营者的责任和良心。
2、着力健全公司管理机制，让机制的正常运转带来公司健康发展;建立系统的管理机制和运行机制。
(1)管理机制。
管理者思想上要有三个转变1.从管人到管规则的转变。其中最重要的是公司的激励机制。规则定好了，就不需花力气盯着每个员工了。2从凡事亲力亲为的劳动者到正确决策管理者的转变。3.从随意模糊管理到树立经营思路的模式化管理。
管理做好三件事：一是建班子，保证有一个坚强的领导核心，班子的年龄结构、知识结构、能力结构、专业结构;保证经营的稳定、持续发展。二是定目标，制定正确的指导思想，制定远中近期目标，并制定实施步聚，分布、分项执行的路线图和时间表。三是带队伍.，通过规章制度、企业文化、机制建设，调动保障目标的实施。
(2)运行机制
队伍建设就是要凝聚力，机制建设就是要靠机制的运行而不是靠领导的.喜怒哀乐和个人能力，用组织的强大功能，调动、集中各方力量，完成个人干不成的事。人有着天生的不可否认的弱点，社会性是人的本质属性，集体就是把盲目地、随意地、力量薄弱地个体的人组织起来，教育培训管理，从而克服个体的缺点，调动个体的优点。所以组织就必须有教育、激励、约束的机制。
再此基础上就必须建立以下机制：改变盲目性的教育培训机制和上岗考核机制;克服人惰性、随意性的约束机制，调动积极性的激励机制和适应竞争的淘汰机制;明细量化的考核机制。这一系列的机制就形成像人体机能，有了摄入、消化、吸收、排泄、免疫系统就完成了自我运转、自我调节的、自我修复的功能。如果没有人体这些自我运转的功能，人类到现在还在上帝的怀中吃奶。这就是机制的强大力量。
而公司这些年忽视管理的在经营中核心位置，管理者和执行者不分(班子领导注重考技能证，轻视管理)，造成公司制度机制缺失，人心涣散、管理不畅。
组织是植根与群众，又引导群众的。脱离群众失去支持，跟随群众就失去目标，唯有形成统一的目标加上统一的步调。
3、建立渠道，经营模式，分三个层次管理决策、执行、监督。
a、渠道建设
建立信息渠道。建立稳固的与设计、招标代理、项目审批单位的信息沟通渠道，保证及时准确掌握工程信息，以便于有针对性有充分的时间拿下项目。方式和方法：如学术交流和施工与建设交流座谈联谊活动等，这些看似庸俗平常的方法，却是交流沟通最为直接的手段。把这些活动固定成有效的机制，搭建平台，把陌生的人变为熟悉的人，把熟悉的人变为交心的人。人不仅是物于物的关系，还有心与心的距离。
b、经营模式
公司的经营分为：找项目、招投标、施工管理、利益分配这几个重要环节。在这个总模式的下还要建立各个环节的具体模式：项目取得模式、投标流程模式、施工分配及管理(由谁来干和上缴多少管理费)、利益分配模式(整个流程中参与人员和公司的利润分配问题，它是公司稳定的基础)
c、管理模式
决策层。公司经营班子在市局目标考核下，就是在实现总体目标任务，决定公司的具体经营方针、步骤。这个层次是公司的大脑和神经中枢，从具体的事务中脱离出来，专职解决公司发展的重大问题。
执行层。落实公司发展的具体目标，一个部门的专职专能，解决协调公司正常业务，突出专业性、技能型的特点。
这一层的重点就是研究处理具体的工作技术细节。
监督层。分三个部分监督，一是市局的年度考核机制，考核公司经营情况进行奖惩。二是国有资产受国资委监督，依法落实“三重一大”厂务公开。三是公司职工监督，向职工汇报年度经营收支情况，接受解答职工的疑问。
4、分配问题。
首先是保证公司的集体利益基础上的再分配。分配的原则是先公后私，公平前提下体现效率。关系公司群体利益的规则制定权、资源分配权、监督管理权等权利，要集体讨论杜绝暗箱操作。
三、摸着石头过河，也要总结经验教训。
把日常工作中的具体的事务和矛盾提升为理性认识，再把理性化的认识应用指导具体的工作，是经营管理者必须认真思考和重视的大问题。模式其实就是解决某一类问题的方法论。把解决某类问题的方法总结归纳到理论高度。模式是一种指导，在一个良好的指导下，有助于完成任务，有助于作出一个优良的设计方案，达到事半功倍的效果。而且会得到解决问题的最佳办法。
给公司建议书13
尊敬的领导：
今天，我看了xxxx铝业xxxx年形势教育材料，深感xxxx铝业面临形势的严峻。
作为xxxx铝业一名最为普通的员工，我深感自己的责任重大，厂兴我荣、厂衰我耻。每一名员工都不希望企业关门，因为xxxx铝业是在我们手中发展壮大的，企业是我家，发展靠大家，面对严峻的形势，我们xxxx铝业每一名员工都要认真的思考，我该怎么办?我要怎么办?特别是我们一线员工最有发言权，因为企业每一天的生产成本是在我们的手中产生。
以下是我个人的建议：
一、有关部门要严把原材料、物料和设备的进厂质量关，质量的好坏直接影响着我们的成本，质量是企业的生命。
二、厂内矿石和煤炭的二次倒运，要科学管理，减少不必要的环节。
三、厂内成品氧化铝和氢氧化铝吨包的二次倒运，要严把吊装工的技术关，要精细作业，我们经常看到在二次倒运过程中，有些雪白的氧化铝散落在地面，不知是吨包有质量问题?还是吊装工的技术问题?看了让人心痛。
四、“氧化铝市场是闯出来的，不是等出来的!”记得1994年我厂的经营形势跟现在一样，后来我了解到广州佛山有很多家合资陶瓷厂，我带着咱厂氧化铝产品说明书，到了佛山我向各家陶瓷厂宣传我厂氧化铝最适合陶瓷行业使用，在广州我们打开了氧化铝的.销路。
在这里我想说的就是：“现在我厂氧化铝产品多样化，但是产品再好也要靠我们的销售人员走出去了解市场，去宣传我们的产品，去闯市场，去占领市场”。
五、节电方面，办公区域、有关路段应加强用电管理。
六、节水方面，公司各单位要杜绝长流水，持续广泛开展修旧利废活动。
xxxx年xxxx铝业到了最危险的时刻，但是我厂员工的素质是高的，全体员工爱岗敬业，公司领导要动员全体员工为企业献计献策，把成本降到最低。
技术中心员工：xxxx
xxxx年1月20日
给公司建议书14
一、客户背景
商店负责人：赵xx；
商店名称：xx副食干果店；
经营业态：食杂店；
指导时间：20xx年xx月
二、案例背景
xx副食干果店位于xx一家食杂店，主营烟酒、粮油和副食，消费者以周围居民和农民为主。销售结构较低，主要销售兰州系列、大青山、黄山系列，云烟系列等消费者了解的中低档卷烟。日常经营者40岁左右，经营方式保守，消费者要什么品牌该零售户就购进什么品牌，不懂得分析核算，对新品牌总是持观望态度，对于商品的更新换代不是主动购进培育、销售，而是等顾客上门购买的时候才购进。只重视经营一些畅销的紧俏品牌，但这些品牌限量供应或者断货的时候进货量和销售额大幅下降。
三、客户分析
1、商圈类型分析：客户经营位置位于国道路段，经营位置优越，人口流动频繁，对卷烟等快速消费品有较大需求。
2、消费群体分析：由于主营粮油零售业务，卷烟饮料属于兼营，经营面较窄、卷烟饮料摆放不醒目等原因，消费顾客群体相对比较单一。卷烟消费群体主要为购买生活用品的附近居民，很少有顾客上门专门购买卷烟。
3、经营特点分析：卷烟经营品种较少，且都是成条放于货架上，卷烟出样效果较差，未明码标价，因卷烟经营份额所占总收入比重较小，客户的卷烟商品知识淡薄，导致客户的卷烟经营重视度不高。
经过以上几点分析发现该客户经营位置优越，所处商圈类型对其提升卷烟经营获利水平优势显著。只是由于其对卷烟不重视，主营定位较窄，经营方式不当，造成了目前卷烟经营成了可有可无的陪衬。
四、措施落实
针对上述情况，为该客户制定了经营指导，措施和建议如下：
1、拓宽经营定位：帮助客户对主营商品和兼营商品进行盈利分析，建议合理利用经营资金，对兼营商品也要充分重视，在资金投入、店面陈列区域、柜台摆放面积等各方面给予充分重视，以增多盈利。
2、开辟卷烟专区：建议客户配置卷烟专架，调整卷烟陈列，扩大卷烟经营面积。积极推荐适销品牌，增多经营卷烟个数，重视卷烟出样效果和明码标价。同时，向客户宣传卷烟经营政策和烟草商品知识，提升客户卷烟经营重视度，配合度。
3、该零售店的经营者腿脚患有残疾行动不便，因此帮助客户使用网络订货，享受便利快捷地订货服务。
五、客户经营成效
从今年xx月份开始重点拜访，该客户的卷烟经营水平与上一季度相比得到了显著的'提升。卷烟品种从xx月份的19个增多到了现在的30个品种，新品和重点培育品牌的上规率也得到了大幅提升。经营陈列由摊位调整为专柜，经营卷烟份额更是由20%增长到40%，并且积极配合公司政策成为烟草企业的忠诚客户。
给公司建议书15
根据公司未来十年工作规划并结合公司现状分析，目前我们的管理水平不够高，想要取得优异的发展，我们必须在20ｘｘ年有所改变，为以后的发展打下一个坚实的基础。公司目前的现状是：目标不清晰、工作没有程序化，随意性太强、基础文件缺失以及企业文化薄弱。虽然我们未来十年的规划是非常的令人振奋的，但如果我们不采取实际行动，目标将仅仅存留在口号层面（毕竟我们是第一次制定宏观目标，如果我们不能坚持的做下去，肯定会在员工心里起到负面的作用，认为目标只不过是随便喊喊口号而已），我们必须在20ｘｘ年行动起来。现在20xx年还剩下不到十天就结束了，如果我们不能提前制定20ｘｘ年工作目标的话，我们将会错失很多的时间去规划20ｘｘ年的工作，因为随着春节的来临，时间十分急促，过了春节面临的就是20ｘｘ年的第二季度，第一季度转瞬即逝，所以我们要及时的制定明年的工作规划。根据目前我对公司现状的了解，作以下建议：
一、明确公司发展的具体目标：
1、设定销售目标：
明确20ｘｘ年的销售目标，（明年的销售目标建议在今年的基础上增加30%-50%，因为我们明年还需要做很多的基础工作，不宜分散太多的精力，当然，具体的目标数额还要依据20xx年度销售目标额度计算和明年的工作量来充分分析。）并由营销部门负责分解到每季度、每月、每周，最好具体到每个人。如有条件的话最好详细到每个产品的销售目标上，虽然每个产品的目标我们无法具体预测，但应统计好20xx年每个产品的具体销售额度以及发货吨数，做为依据进行充分的分析，就能得出20ｘｘ年的目标大概值，有利于我们根据我们的生产现状合理安排生产，最大限度的提高生产效率，节约生产成本。
2、设定新客户开发目标：
新客户开发应本着实效的原则，不能盲目的下达每人每周打电话的次数，要明确明年公司整体的客户开发目标，并制定每月的开发计划及具体的实施方案。制定新客户开发目标过程中，建议结合现有客户，以及20xx年的销售额度，在
现有的客户基础上，我们要完成20ｘｘ年的销售目标应该开发的最少客户目标数。同时还要做好老客户的维护工作，具体的维护流程和方案（比如：定期电话或拜访计划、客户意见反馈机制或者开通客户反馈热线等等，也可由第三方部门负责调查，既提现了公司对客户的重视，又能对业务人员的工作进行监督。）建议由营销部门负责制定并监督。
3、生产和质量目标
销售目标的不断提高以及新客户的不断开发，离不开产品产能和质量的支持，所以我们必须要制定明年的生产和质量目标，其中，产能目标要结合着明年的销售目标来计算，当然只能是大概值，虽然大概值不准确，但我们最起码对明年的生产结构有大概的认识，有利于我们对生产所需的相关因素（如设备设施、基础立项、人员配备等等资源）进行分析。关于质量目标，在制定时，一定要做到合理（比如：如果我们制定明年的生产质量目标为100%合格，那纯粹是自欺欺人的目标方案，到目前为止，还没有哪个企业敢说自己的产品100%完美的，所以制定质量目标一定要合理有效），并且还要为能测量这个目标完善各种监测程序、监测设施（如仪器仪表等）和检验等记录文件。
4、安全目标：
安全目标应设定为人身伤害事故为零，这个目标无论何时都不能动摇，没有安全，一切白谈。
5、成本目标：
应提前为20ｘｘ年公司运营所需要的各种成本进行考虑，包括：设备设施、人员、原辅材料、易耗品等成本进行充分的分析，主要依据产能目标进行分析，提前做好每季度甚至每月的成本预算，有利于我们能合理利用公司资源，节约成本。
二、组织架构：
组织架构做为公司管理的基础，主要目的是理顺公司的纵向管理程序，目前我们公司的组织架构没有形成成文的规定，并且设置不合理，各部门的职能不够明确，存在越级指挥和汇报的行为（除非一些合理化建议或者一些问题因主观领导不予解决、不认真解决时可越级反馈或者投诉），尤其是越级指挥现象相当严重，容易造成各部门负责人以及基层主管对于工作半推半就，造成基层员工不知道该听谁指挥，遇到问题不知如何汇报，从而造成中高层管理人员天天救火，基层主管员工觉得无事可做的现象。建议根据20ｘｘ年的目标设定我们公司各部门的纵向关系，建议至少做到以下几点：
1、明确各部门、各岗位的职能和职责，并且充分的放权，以提高各部门、各岗位对目标达成的高度责任心。
2、将质量部门单独列出，直接归副总经理或者总经理负责，杜绝现在生产工作既当裁判又当运动员的现状，并完善各种质检流程以及各种工艺标准，包括：原辅料检验程序及记录、生产过程检验程序及记录、每个产品的化验程序及记录等内容。
3、成立技术部门（可由生产部门兼任），并完善技术资料包括：原辅料、成品产品质量标准、各种设备的操作规范（要包括质量和安全两个层面）、每种产品的操作规程或工艺（各种规程或工艺要具体到每个数据，以及如何去管控等。）、货物装卸的标准等内容。
4、完善仓库以及财务的职能，彻底清算仓库库存量，做到出入库随时登记，对于定量包装的产品要做到数据精确，对于无法定量包装的原辅料，要做到控制在一定的范围内。并且由财务对其库存量通过盘点的方式进行监控并定期汇报给总经理。同时，生产、仓库要配合财务做好成本统计，对成本进行分析，为成本控制做好基础和依据。
5、生产过程要严格按照各种工艺标准操作，设备中的各种仪器仪表要做到灵敏有效，并根据具体情况增设相关测量仪器，生产过程中要对于投入和产出量进行统计，以便于对成的本核算、分析和质量的控制。
组织架构的设定应充分考虑公司未来发展规划中所需要的岗位设置，该完善的完善，该调整得要进行适当的调整，目的主要是符合并满足公司的不断发展所需。
三、公司流程建设：
公司目标确定了、组织机构完善了，我们还需要让每个员工在这个组织中找到自己的方向，也就是坐标，就像地球光有经度还不行，还不能准确确定某个地址的方位，我们还需要纬度，也就是我们的工作流程。通过制定目标，我们让员工明确了工作的'方向，通过组织结构让员工知道了自己该干什么。但该怎么去干，就需要流程的建设来引导。流程建设过程应该是一个系统的，相互交叉但又相互支撑的一项工程，必须做到一环扣一环，尽量避免脱节的现象，从开发客户的每个过程、客户合作意向的达成、下订单、采购原辅材料、检验原辅材料、仓库储存、车间领用、生产和监测生产的过程、最终产品的检验过程、产品合格入库、产品发货前检验、产品出厂、产品交付客户后的服务跟踪都要有明确的流程来指导每个部门、每个员工开展工作，做到出现问题可追溯，每个环节可测量，这样我们就能做到事事提前预防。不但有利于控制我们的产品质量，和提高我们的反应速度，还能为我们出现问题后能够找到问题根源提供有力的改善或纠正的依据，有利于我们及时发现问题能及时找到症结所在，并及时改正，同时也是我们对于产品质量、安全隐患、成本分析数据的重要来源。
四、制度建设：
让公司的每个人明确了自己的目标、做什么、如何做后，就需要我们采取相应的激励措施来监督各项指标的完成情况，需要完善相应的管理制度，建立制度的主要目的是提高每个员工的积极性，明确各岗位的责任，要本着“以奖为主、奖优惩弱”的原则来制定。具体的制度要依据每个流程、环节来确定（比如：销售和新客户开发目标达成方案以及激励措施、产能激励措施、质量激励措施等等）。
五、文化建设：
文化建设的主要目的是让每个员工的个人发展目标和公司目标高度一致，使公司的任何改革或措施都能得到充分的认同并积极的相应，约束道德层面的行为，由以前的被动工作转变到以后的主动工作。目前公司文化建设基础薄弱，公司以前沉淀的文化内容较少，这就需要我们着眼未来，不断的提炼公司文化精髓，结合着培训营造良好的文化氛围。这个过程可能比较抽象也比较难以实施，这就需要我们中高层充分认识到文化和培训的作用，并且保持高度和心态的充分一致，企业文化最直接最有效的只有两种方式可以贯彻到每个员工心中，一是：做为中高层管理者的模范作用（不允许有特权人员，尤其是在一些细节方面，比如：晨会、请假、集体劳动等，这些都是员工能亲眼看到并感同身受的方面，要时刻让员工知道，他们的领导、上级永远跟他们在一起为了公司的目标并肩作战。）；二是：强有力的培训措施。当然，培训不是仅仅靠一个人或者一个部门来推动就能有效的，主要是做为中高层要积极的参与并扮演主角的角色，才能带动身边的每个员工和每个人。目前我们的团队不和谐因素很多，中高层管理者心态的高度不够，需要我们改变和做的工作也很多。
总之，20ｘｘ年为公司的基础年，也可能是比较痛苦和艰难的一年，因为改变一个人所谓的“个性”是个非常复杂的工作，提高现有人员的心态是一切工作的基础，我们不能等，也等不起。同样也是我们迈向宏伟的未来十年规划的第一年，这个基础打下的是否坚实，直接影响着公司未来几年的发展状况，所以我们有必要认真的对该问题进行研究和讨论。当然，要想制定出有效并且结合实际的方案，需要每个人的共同努力，需要每个管理者要以辩证的、客观的、向上的心态来规划20ｘｘ年公司的发展方向。这就要求我们要有高度的心态和团结的氛围，否则我们的目标将会越来越远。
以上只是我个人根据我对公司现状的了解和发展规划针对20ｘｘ年整个公司提出的工作建议的大纲，很多细节内容及实施计划还需要各部门认同后共同制定并实施，可能存在不足或者不充分的方面，请指正。
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